Κουλτούρα οικογενειακής επιχείρησης: τροχοπέδη ή υποστηρικτικός μηχανισμός ανάπτυξης;

0

Η ​​συμβολή των οικογενειακών επιχειρήσεων στην παγκόσμια οικονομία είναι εξαιρετικά σημαντική και ορισμένες από τις μεγαλύτερες παγκοσμίως επιχειρήσεις είναι οικογενειακές (Volkswagen, BMW, Samsung, Roche, Cargill, Berkshire Hathaway κ.ά.).

των: Βαγγέλη Αποστολάκη* – Κατερίνας Πολυζώη*

Σύμφωνα με το European Family Businesses Federation, στην Ευρώπη υπάρχουν περισσότερες από 14 εκατ. οικογενειακές επιχειρήσεις που προσφέρουν 60 εκατ. θέσεις εργασίας στον ιδιωτικό τομέα και αντιπροσωπεύουν το 55%-90% (αναλόγως της χώρας) του συνολικού αριθμού των επιχειρήσεων.




Παρ’ όλα αυτά, όταν καταρρεύσει μια επιχείρηση η οποία ελέγχεται και διοικείται από μια οικογένεια, προβάλλεται συχνά ως αίτιο η «οικογενειακή κουλτούρα και φιλοσοφία διοίκησης», στιγματίζοντας συλλήβδην μια από τις σημαντικότερες μορφές του «επιχειρείν». Η γενίκευση αυτή στρεβλώνει την πραγματικότητα και υποβαθμίζει τον σημαντικό ρόλο που διαδραματίζουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις, οι οποίες απέχουν πολύ από το να θεωρούνται «ομοιογενείς», καθώς παρουσιάζουν σημαντικές διαφοροποιήσεις ως προς τα χαρακτηριστικά τόσο της επιχείρησης όσο και της οικογένειας.

Είναι γεγονός ότι ένα από τα φλέγοντα και αμφιλεγόμενα ζητήματα στην επιστημονική βιβλιογραφία και έρευνα σχετικά με τις οικογενειακές επιχειρήσεις είναι κατά πόσον η απόδοσή τους είναι υψηλότερη ή χαμηλότερη εκείνης των μη οικογενειακών. Εχουν κατά καιρούς δημοσιευθεί διάφορες έρευνες με επιχειρήματα άλλοτε υπέρ της μιας και άλλοτε υπέρ της άλλης άποψης. Ομως, τα τελευταία χρόνια, η έρευνα στρέφεται περισσότερο στην απάντηση του ερωτήματος «υπό ποιες προϋποθέσεις είναι δυνατόν οι οικογενειακές επιχειρήσεις να επιτύχουν υψηλότερα οικονομικά αποτελέσματα και να συμβάλουν τα μέγιστα στο κοινωνικό σύνολο;». Ποια είναι τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους, που μπορούν να αποτελέσουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα;

• «Υπομονετικό» κεφάλαιο: οι μέτοχοι-μέλη της οικογένειας έχουν συνήθως μακροπρόθεσμο ορίζοντα και είναι διατεθειμένοι να θυσιάσουν βραχυπρόθεσμες αποδόσεις με στόχο τη μέγιστη μακροπρόθεσμη αύξηση της αξίας της επιχείρησης.

• Ιδιες πηγές χρηματοδότησης (financial capital): σε δύσκολες περιόδους στηρίζουν την επιχείρησή τους χρησιμοποιώντας οικογενειακά κεφάλαια, προσφέροντας δωρεάν προσωπική εργασία και ελαχιστοποιώντας τις καταβολές μερισμάτων.

• Υψηλό κοινωνικό κεφάλαιο (social capital): οι προσωπικοί δεσμοί και οι σχέσεις εμπιστοσύνης που αναπτύσσονται μεταξύ των μελών της οικογένειας αλλά και μεταξύ της οικογένειας και τρίτων (εργαζομένων, προμηθευτών, πελατών, τραπεζών) αποτελούν ένα σημαντικό κεφάλαιο που μεταφέρεται από γενιά σε γενιά.

• Ανθρώπινο κεφάλαιο (human capital): η οικογένεια δίνει μεγάλη έμφαση στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των μελών της επόμενης γενιάς και επενδύει πόρους (χρόνο, χρήμα, συναισθήματα) για την ολοκληρωμένη κατάρτισή τους και την καλλιέργεια των δεξιοτήτων τους, ώστε να αποκτήσουν όλα τα απαιτούμενα προσόντα και κίνητρα για την ανάδειξή τους σε μελλοντικούς ηγέτες. Επίσης, η αρμονική και συνεργατική συνύπαρξη της προηγούμενης και της επόμενης γενιάς στην επιχείρηση, βασισμένη στην αμοιβαία εμπιστοσύνη, διευκολύνει σημαντικά τη μεταβίβαση της άρρητης γνώσης (tacit knowledge) από γενιά σε γενιά, η οποία μπορεί να αποτελέσει έναν σημαντικό παράγοντα υψηλής απόδοσης και ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης.

• Κοινό όραμα και οικογενειακές αξίες: ο κοινός στόχος και οι αρχές που διαμορφώνουν μια κυρίαρχη κουλτούρα μεταξύ των μελών μιας οικογένειας και αλλάζουν από γενιά σε γενιά συμβάλλουν καθοριστικά στη διαμόρφωση μιας ισχυρής εταιρικής κουλτούρας.

• Η ταύτιση της οικογένειας με την επιχείρηση: η προσήλωση στη διατήρηση της φήμης και ακεραιότητάς της και το υψηλό αίσθημα κοινωνικής ευθύνης έχει παρατηρηθεί ότι συχνά συντελούν στην προσφορά προϊόντων ή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας και αποτυπώνονται στο έμπρακτο ενδιαφέρον για εργαζομένους και πελάτες.



• Χαμηλά ή μηδενικά κόστη «αντιπροσώπευσης»: βάσει της θεωρίας της αντιπροσώπευσης (agency theory), η ευθυγράμμιση συμφερόντων και στόχων μεταξύ των μελών της οικογένειας που εμπλέκονται στην ιδιοκτησία και στη διοίκηση της επιχείρησης εκμηδενίζει τα σχετικά κόστη και δυνητικά οδηγεί την οικογενειακή επιχείρηση σε υψηλότερες αποδόσεις σε σχέση με άλλες επιχειρήσεις όπου διαπιστώνονται συγκρουόμενα συμφέροντα μεταξύ μετόχων και διοικούντων.

Θα πρέπει ωστόσο να επισημάνει κανείς ότι η διαμόρφωση, η διατήρηση και η ενίσχυση των ανωτέρω ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μιας οικογενειακής επιχείρησης προϋποθέτουν την αποτελεσματική διαχείριση των προκλήσεων που εμφανίζονται καθώς αυξάνεται η πολυπλοκότητα της επιχείρησης και της οικογένειας. Ενδεικτικά, αναφέρονται οι ακόλουθες σημαντικές προκλήσεις:

• Επιδίωξη ατομικών συμφερόντων μελών της οικογένειας που ασκούν τη διοίκηση εις βάρος των υπολοίπων μετόχων.

• Διαχείριση μεταβατικών περιόδων, κυρίως διαδοχής, σε διοίκηση ή/και ιδιοκτησία.

• Ασάφεια ρόλων και απουσία ισχυρού πλαισίου οργάνωσης και διοίκησης της επιχείρησης.

• Διαχείριση ελλείψεων σε ανθρώπινο κεφάλαιο, όταν τα μέλη της οικογένειας στερούνται των κατάλληλων προσόντων και δεξιοτήτων ή όταν επιδιώκονται νέοι στρατηγικοί στόχοι που απαιτούν νέες δεξιότητες.

• Διαχείριση ελλείψεων σε κοινωνικό κεφάλαιο όταν οι συνθήκες της αγοράς αλλάζουν και πρέπει να επιδιωχθούν νέες στρατηγικές κατευθύνσεις, που απαιτούν τη δημιουργία και καλλιέργεια νέων σχέσεων, πέραν των ήδη θεμελιωμένων.

• Διαχείριση συγκρούσεων, λόγω απόκλισης επιμέρους συμφερόντων, στόχων, προσδοκιών και επιθυμιών.

• Ενίσχυση επιχειρηματικού πνεύματος και ενθάρρυνση νέων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων και επενδύσεων σε στρατηγικές διαφοροποίησης.

Συνεπώς, για την επιτυχημένη διαχείριση των προκλήσεων και την ανάδειξη των ισχυρών πλεονεκτημάτων των οικογενειακών επιχειρήσεων, είναι σημαντικό να αναπτυχθεί το κατάλληλο πλαίσιο διακυβέρνησης, που θα ταιριάζει στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και στις ανάγκες της συγκεκριμένης οικογενειακής επιχείρησης και θα διέπει όχι μόνο την επιχείρηση, αλλά και την οικογένεια και την ιδιοκτησία.

Ειδικά για την εταιρική διακυβέρνηση, η «ουσιαστική» συμμόρφωση με τη νομοθεσία, και όχι απλώς η τυπική πλήρωση σχετικών υποχρεώσεων, συμβάλλει στην αποτελεσματική διαχείριση των κινδύνων, στη λογοδοσία της διοίκησης, στην εφαρμογή ορθών πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και, εντέλει, στην προστασία των μετόχων (ιδίως της μειοψηφίας) και ευρύτερα του κοινωνικού συνόλου.

Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι η ισχυρή εταιρική διακυβέρνηση αποτελεί μια αναμφισβήτητα «αναγκαία συνθήκη» για την επιτυχία μιας οικογενειακής επιχείρησης, δεν είναι όμως και μια «ικανή συνθήκη». Για να αναπτυχθεί και να ευημερήσει μια οικογενειακή επιχείρηση, θα πρέπει, επιπροσθέτως, να στρέψει την προσοχή της στην ανάπτυξη και θέσπιση κανόνων οικογενειακής διακυβέρνησης, οι οποίοι θα συμβάλουν στην αποφυγή συγκρούσεων, στην εξισορρόπηση των αναγκών της επιχείρησης και των απαιτήσεων της οικογένειας και στη διαφανή και αποτελεσματική διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Είναι εξαιρετικά σημαντικό οι οικογένειες να ενεργούν προληπτικά, βλέποντας στο μέλλον και προσπαθώντας να προλάβουν τις αρνητικές συνέπειες της αδράνειας, καθώς συχνά, όταν διαπιστωθεί και αποδειχθεί στην πράξη ότι χρειάζονται δομές ορθής διακυβέρνησης, είναι πλέον πολύ αργά.

* Ο κ. Βαγγέλης Αποστολάκης είναι αντιπρόεδρος της KPMG και η κ. Κατερίνα Πολυζώη είναι διευθύντρια της KPMG.

πηγή: Έντυπη Καθημερινή



ΑΦΗΣΤΕ ΤΟ ΣΧΟΛΙΟ ΣΑΣ

Αυτός ο ιστότοπος χρησιμοποιεί το Akismet για να μειώσει τα ανεπιθύμητα σχόλια. Μάθετε πώς υφίστανται επεξεργασία τα δεδομένα των σχολίων σας.